Meine Firma 1/2025

CHANGE-MANAGEMENTDie

CHANGE-MANAGEMENTDie einzige Konstanteist der WandelIn einer komplexen Welt steigt der Druck auch auf KMU,sich stetig weiterzuentwickeln und zu transformieren. Damitdie Belegschaft den Veränderungsprozess aktiv mitträgt,braucht es einen strukturierten, durchdachten Plan – und dasrichtige Change-Management.Text Melanie AdeDer ExperteMarcel Rüfenacht ist Digital-Experte, Inspiration Leaderund Kundenbegleiter für Personal-und Organisationsentwicklungbei der KV BusinessSchool Zürich. Er betreut,berät und begleitet Teamsund Organisationen in denSchwerpunktthemen DigitaleTransformation, Leadership,New Work und FutureSkills und ist darüber hinausals Dozent und Trainer fürdigitale Themen tätig.Marcel Rüfenacht, wasversteht man unter«Change-Management»?Gemäss Definition umfasst Change-Managementalle Projekte, Methoden und Massnahmen,die eine mehr oder weniger weitreichendeVeränderung in einer Organisation bewirkensollen. Grundsätzlich geht es aber vor allemdarum, seine Mitarbeitenden in einen Veränderungsprozessmiteinzubeziehen, ihnen dieNotwendigkeit und Vorteile der Veränderungzu erklären und sie dadurch auf die Reise mitzunehmen.Change-Management definiert alsonicht die Transformation an sich, sondern derenBegleitung.Ist das Thema auch für KMU relevant?Absolut. Auch kleine und mittlere Unternehmenmüssen sich laufend verändern undweiterentwickeln, Tradition ist heute kein immerfunktionierendes Geschäftsmodell mehr.Aktuelle Themen wie der Reform- oder Digitalisierungsstau,der Fachkräftemangel und fehlendeNachfolgelösungen stellen gerade KMUvor grosse Herausforderungen, die aktiv angegangenwerden müssen.Können KMU das Thema Change selbst inAngriff nehmen, oder muss dafür externeHilfe in Anspruch genommen werden?Ich bin ein grosser Verfechter davon, Veränderungenintern anzustossen; das wird in derOrganisation erfahrungsgemäss besser angenommenals Massnahmen, die durch externeBeratungsfirmen aufgezwungen werden. Natürlichkann man bei Bedarf punktuell externeUnterstützung in Anspruch nehmen, wenn esbeispielsweise darum geht, nützliche Toolsund Methoden aufzuzeigen, gemeinsam eineStrategie zu erarbeiten oder einfach nur Impulsevon aussen zu erhalten. Oft wissen KMUselbst nicht, welche Veränderungen nötig sind,um weiterhin am Markt zu bestehen, und wiesie diese Veränderung angehen sollen.Wie gehe ich am besten vor?In einem ersten Schritt sollte man sich überlegen,weshalb es überhaupt eine Veränderungbraucht. Kommt der Druck aus dem Markt, vonden Mitarbeitenden, aus der Gesellschaft? Sichnur der Veränderung wegen zu transformieren,bringt keinen Erfolg. Die Mitarbeitendenmüssen wissen, WARUM die Veränderung nötigist, damit sie sie mittragen. Es geht darum,ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln,wo man aktuell steht und wohin dieReise gehen soll. Ganz wichtig ist deshalb inerster Linie eine Vision oder ein Zielbild, dasden Sinn und Zweck der Transformation erklärt.Wir nennen das gerne einen Nordstern– ein Zukunftsbild, das uns als Referenzpunktam Horizont dient, jedoch nicht unbedingt nurden linearen Weg dorthin weist.Und wenn der Nordstern festgelegt ist?Danach benötigen wir eine solide Analyseder Ausgangslage (Ist-Situation). Wo steht dasUnternehmen; welches sind unsere Stärkenund Schwächen; wie stehen wir im Vergleichzum Markt und zur Konkurrenz da; gibt esProzesse oder Geschäftszweige, die besser laufenals andere; worauf sollte in Zukunft fokussiertwerden? Daraus abgeleitet wird das angestrebteZiel, der Soll-Zustand, formuliert, undes werden entsprechende Massnahmen darausabgeleitet, wie das Ziel erreicht werden soll.Dadurch können KMU transparent und umfassendaufzeigen, WARUM die Veränderung nötigist, WAS sie verändern müssen und WIE siedas angestrebte Zielbild erreichen.Worauf sollte man zusätzlich achten?Holen Sie Ihre Mitarbeitenden von Anfangan ins Boot, machen Sie Betroffene zu Beteiligten.Durch eine gemeinsame Erarbeitung desZielbilds und der Umsetzungsmassnahmen«bottom up» wird eine Veränderung stärkerim Unternehmen verankert und mitgetragen,als wenn sie nur in der Geschäftsleitung entwickeltund im Anschluss nach unten – wennüberhaupt – kommuniziert wird. Natürlichmüssen nicht alle Mitarbeitenden mitredenMeine FIRMA20 01/2025Foto: zVg

CHANGE MANAGEMENTFotos: iStock/Charday Penn; zVgkönnen, idealerweise sind in einer Kerngruppeaber alle Bereiche einer Unternehmung vertreten.Ich empfehle jedoch immer, auch Querdenkerund Skeptiker ins Projektteam aufzunehmen.Das braucht manchmal Mut, kannaber den grossen Unterschied machen. Zum einenstellt man sicher, dass ihre Ideen ebenfallseinfliessen, schenkt ihnen Wertschätzung undmacht sie darüber hinaus zu Ambassadoren,die nicht nur hinter der Veränderung stehen,sondern diese sowohl in die Organisation alsauch in die Abteilungen hineintragen.Welche Stolpersteine gilt es zu umgehen?Die meisten Unternehmen scheitern an derKommunikation. Transparenz ist heilig – werim stillen Kämmerlein vor sich hin plant, sorgtfür Unsicherheit in der Belegschaft. SobaldAusgangslage, Zielbild und nötige Massnahmendefiniert wurden, sollte eine umfassendeInitialkommunikation an die gesamte Organisationstattfinden, auch wenn die Veränderungnicht alle gleichermassen stark betrifft. Es istwichtig aufzuzeigen, wohin die Reise geht, dassman einen konkreten und schlüssigen Planverfolgt und die Verantwortlichkeiten klar definiertsind. Informieren Sie regelmässig undehrlich, sprechen Sie über Fortschritte, aberauch über Rückschläge und Misserfolge, feiernSie Meilensteine. Es bringt nichts, wenn mander Belegschaft einen Masterplan präsentiertund im Anschluss drei Jahre lang nicht mehrdarüber spricht.Wie geht man damit um, wenn sicheinzelne Mitarbeitende konsequent gegenVeränderung sperren?Widerstand gibt es immer, das liegt in unsererDNA. Wir sind Gewohnheitstiere und mögengrundsätzlich keine Veränderung. Wichtigist, dass man Widerstand nicht ignoriert,sondern die Betroffenen ernst nimmt. Es wirdimmer Mitarbeitende geben, die etwas mehrBegleitung oder Unterstützung benötigen,um mit Veränderung klarzukommen. SuchenSie das persönliche Gespräch, zeigen Sie Verständnisund Empathie und versuchen Sie, dieBeweggründe der Betroffenen zu verstehen.Geben Sie Widerstandskämpfern die Gelegenheit,ihre Meinung kundzutun, aber setzen Sietrotzdem Grenzen und verfolgen Sie eine klareLinie. Sonst verlieren Sie an Glaubwürdigkeit.Gibt es sonst noch einenTipp, den Sie unseren KMUmitgeben möchten?Haben Sie den Mut, auch einmal einenSchritt zurückzugehen. Wenn Sie sich im Veränderungsprozessbefinden und merken, Siesteuern auf eine Sackgasse zu: Halten Sie inne,hinterfragen Sie Ihre Strategie und richten Siesich gegebenenfalls neu aus. Wie wir spätestensseit der Pandemie wissen, leben wir in einerkomplexen Welt, in der sich von einem Tagauf den anderen alles verändern kann. Es kanndeshalb gut sein, dass Sie Ihre Richtung mehrmalsanpassen müssen. Behalten Sie stets IhrenNordstern im Fokus, aber bleiben Sie flexibelund agil in der Umsetzung. Und seien Sie sichstets bewusst: Veränderungen benötigen vielZeit und Ressourcen. Aber sie sind schlussendlichimmer auch eine langfristige Investitionin Ihr Unternehmen und in eine erfolgreicheZukunft.●Durch eine gemeinsameErarbeitung des Zielbilds undder Umsetzungsmassnahmenwird eine Veränderung stärkerim Unternehmen verankert undmitgetragen.Best Practice –8 Change-Management-Erfolgsfaktoren fürKMU1.2.Schnelle ErfolgezulassenKritiker und Kritikerinnenonboarden3. Unternehmenskulturist Teil des Change4.Change bedingtRessourcen5. Widerstandzulassen6.7.Verlierer zuGewinnern machenOffene, transparenteKommunikation8. Kernteamdefinierenweiterbildung-in-kmu.ch01/2025 21Meine FIRMA